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La paradoja del clima organizacional

Nos consultan a menudo desde la preocupación por los indicadores de clima organizacional. Usualmente un gerente de recursos humanos, o bien el líder de un equipo con una puntuación baja en el instrumento que “mide” el clima. En los mejores casos, un gerente general, preocupado de que el mal clima afecte la capacidad de su equipo para producir resultados.

El pedido suele ser que les ayudemos a resolver el “problema de clima”. En algunos casos, los líderes a cargo de los equipos con peor puntuación sienten sobre sí la mirada atenta y/o inquisidora de sus pares y superiores. Un equipo con mal clima sería probablemente síntoma de mal trato o liderazgos autoritarios. A menudo, entonces, el pedido de consultoría trae implícita o explícitamente aparejada una solución aparente: actividades de acercamiento entre los colaboradores, actividades recreativas, etc.


Nosotros creemos que el asunto es mucho más complejo. Hay al menos dos temas centrales en los cuales vale la pena detenerse:

1. ¿Qué significa una baja puntuación?

2. ¿Por qué queremos una puntuación muy alta?


Veámoslos por separado.


1. ¿Qué significa una baja puntuación?

Respecto al primer punto, sostenemos que las evaluaciones de clima reflejan las prácticas de gestión. No se trata sólo de cuánta cercanía estén disponibles a brindar los líderes, o cuánto reconocimiento por los logros. Se trata de que ese complejo sistema de relaciones que constituye la comunidad interna de una organización disponga de los recursos necesarios para afrontar sus desafíos sin producir extremos estrés ni malestar en sus colaboradores. Y eso tiene todo que ver con las prácticas de gestión.


Por ejemplo: La percepción de que los ascensos obedecen a favoritismos, probablemente reflejan que los procesos de evaluación del desempeño y su vínculo con la promoción interna no son transparentes o no son efectivos. Los cambios que se requieren, por lo tanto, dicen relación con dichos procesos.

La percepción de que el líder tiene favoritismos obedece probablemente a la forma en que un determinado líder da feedback a sus colaboradores, pero también, a los mecanismos establecidos para el reconocimiento. En última instancia, el desempeño y estilo de los líderes es una tarea de la organización debe incorporar en sus procesos de reclutamiento, selección y entrenamiento. Si tenemos líderes percibidos como autoritarios o “barreros” (que priorizan a sus favoritos) se debe a alguna de las siguientes razones:

  • Estamos reclutando y seleccionando líderes ejecutivos que tienen un estilo que desentona en el contexto cultural de la organización;

  • Estamos descuidando el esfuerzo por cultivar como organización un estilo de liderazgo que se haga cargo del ánimo que buscamos cuidar en los colaboradores;

  • Estamos fallando en brindar a los líderes de nuestros equipos el feedback adecuado acerca de cómo están ejerciendo su liderazgo y cuánto están encarnando el ánimo y el estilo que queremos cuidar.

Cuidar estas materias supondría contar al menos con: un modelo de liderazgo definido sobre la base de prácticas que cuiden el logro de los resultados y al mismo tiempo el ánimo y estilo que buscamos cultivar en la organización; espacios de entrenamiento grupal en liderazgo, donde los encargados de liderar equipos puedan compartir sus desafíos y aprendizajes.


… y esto es sólo uno de los aspectos habitualmente evaluados en las encuestas de clima.

Otro ejemplo: La percepción acerca de qué tan justas son las remuneraciones y compensaciones con respecto al trabajo que hace cada colaborador está estrechamente relacionada con la asignación de responsabilidades, el esfuerzo, los indicadores de desempeño, la forma en que se evalúa y la forma en que se reconoce.

Todos estos aspectos responden a prácticas de gestión que pueden y deben ser cuidadosamente diseñadas, movilizadas, evaluadas y mejoradas en el tiempo.


En última instancia, también ocurre de vez en cuando que los colaboradores evalúan con bajas puntuaciones parejas el clima en la organización, sin discriminar demasiado cada uno de los tópicos a los cuales se refiere un instrumento. Esto es un síntoma de descontento transversal y generalizado para el cual el instrumento de clima no ayudará demasiado. Es lo que llamamos un voto de castigo. Lo hemos visto suceder en el caso de jefes poco populares entre sus colaboradores, no siempre por razones que cuiden los propósitos de la organización ni de los propios colaboradores (por ejemplo, jefes que han tomado medidas poco populares de mayor exigencia en el despliegue de los esfuerzos de su equipo).


2. ¿Por qué queremos una puntuación muy alta?

Por una parte, hay instrumentos que se han popularizado y que establecen rankings respecto a los cuales las empresas compiten. Así, por ejemplo, Great Place to Work es un reconocido instrumento que fundamenta un ranking. Ser la primera empresa en el país en dicho ranking es un galardón apetecido por no pocos gerentes generales y de recursos humanos.


La pregunta es: ¿Cuánto estamos dispuestos a hacer por lograr un puntaje mayor? ¿qué debemos sacrificar en el camino?


En el extremo, es posible que el celo por cuidar puntajes elevados de clima ponga presión a los líderes de equipos a mitigar su nivel de exigencia, especialmente en vísperas de la encuesta.


Las organizaciones que crecen dinámicamente, que innovan y se adaptan a los cambios en el entorno, someten a sus colaboradores a niveles de estrés que sacrifican algo de esos apetecidos resultados.


¿Eso es malo? No necesariamente. Una dosis de estrés a menudo hace la diferencia entre un equipo de alto rendimiento y uno mediocre. Incluso a nivel personal, los grandes logros requieren cuotas de esfuerzos que sobrepasan los niveles de “lo confortable”.


En consecuencia, los resultados de las evaluaciones de clima deben ser observadas en el contexto estratégico de las organizaciones, y allí donde presenten indicadores notoriamente bajos, es preciso hacerse cargo desde las prácticas de gestión que los originan.


Olvídese de las actividades recreativas “que mejoran el clima”. En cambio, realícelas con el fin de fortalecer los vínculos entre sus colaboradores, sabiendo que el clima es algo mucho, pero mucho más complejo.


Por:

Pedro Verdugo

Socio y Director GL+


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